金子郁容『日本で「一番いい」学校―地域連携のイノベーション』

日本で「一番いい」学校―地域連携のイノベーション

杉並区の話、三鷹市のコミュニティスクールの話、京都の教育改革の話などなど、とっても興味深かった。教育はサービス業だと思っているけど、でも普通の商品とは違うものね。ただ、地域でみんなでいい教育環境を作っていく、というのは大事だと思うのです。地域の教育環境って、公共財だと思うので。

教育は一般商品やサービスとは違って、通常の市場競争を通じてよくなるものではない。しかし、公立学校は「お客が来ることが決まっているまずいラーメン屋」になり、「学級王国」や「情報ブラックホール」になる傾向がある。それらの問題は、何もせずに放っておけば自然に改善されるということはない。完全なものでなくても現状の把握を行って、他と比較し学校内外で情報を共有することで、ある種の「競争」、でないとしたら、ある種の緊張感が生まれる環境を意識的に作り出すことが必要だ。(p.125)

京都市の教育改革のところで紹介されてた、「教員FA制度」っていうのもすごいな。こういう、「腕に覚えあり」な先生が、新しい教育スタイルを作りたい、という志をもった学校に集まれる制度があるのはいいなと思います。京都市の元教育委員長で、現在は市長になっている門川先生の考えにとっても同意。曰く、

「ひとつの学校でうまく行けば、他のすべての学校でもうまくゆく」という原則に基づいて、「いい学校」を全市に広げる。これが門川の基本的な戦略のひとつだ。「放っておいたら広がらない」と門川は言う。そこには計画と具体的な方法論がないといけないというのだ。（略）すべての学校を形だけ平等に扱うのではなく、「ここぞ」と目をつけた学校に力を注ぐ。しかし、それは「勝ち組、負け組を作る」ためではなく、逆に、すべての学校が「いい学校」になれるというムーブメントを作るためである。モデル校で、移植可能な「プログラム」を作り、目に見える形で成果を出し、それを他の学校に広めるのである。(p.197)

そうそう、その通りです。移植可能な「プログラム」がどんどん増えていけばいいと思うのです。そうでなくては、社会全体が良くならないから！良い教育を受けたことのある子どもたち/大人たちが増えること自体が、次の教育環境を良くするためには絶対に必要です。
以下、メモ。

p.17「
京都市では、コミュニティスクールを正式に設置できるようになって四年で、すでに100校以上のコミュニティスクールができている。東京都三鷹市では、数年間かけて市内のすべての小中学校をコミュニティ・スクールにするという計画をたて、2008年4月でそれが実現している。」

p.24「
「いったん引き受けたら、やり切る」という姿勢は、（略）京都市教育長の門川大作（現在は京都市長）の基本姿勢でもある。地域連携のイノベーションを起こし「いい学校」を作るための鍵のひとつである。」

p.64
杉並区立三谷小学校：
・杉並区教育委員会が指定したコミュニティスクール
・中竹竜二氏（元・早稲田大学ラグビー部監督）が学校運営協議会の会長として参画
http://www.suginami-school.ed.jp/sanyashou/

p.68-70「
市区町村が設置している公立小中学校の人事権が都道府県にあるという状況は、日本の学校教育システムの「ねじれ現象」と呼ばれている。さらに、都道府県には教員給与の一定割合が国から支給されていることから、都道府県としても国の言うことをきかざるを得ない仕組みになっている。（略）
「ねじれ現象」の最大の問題は、そのような構造があるために、毎日子どもが通ってくる学校現場の責任を誰がとるのかということがあいまいにされているということだ。学校長は地方教育委員会を見て、地方教育委員会は都道府県教育委員会を見て、都道府県教育委員会は国を見ていて、なにか不備はないか、何か文句を言われないか、次にどんな指示があるのか心配している。誰が学校の責任者なのかよく分からない状態で学校が運営されている。これが、日本の学校システムの最大の構造的問題である。
私がコミュニティスクールを提案したのは、「ねじれ現象」によって引き起こされている学校現場や地域コミュニティに蔓延する閉塞感を取り払いたいと思ったからである。上意下達の悪しき典型で、下は指示待ち、上は現場の実情を知らないで何かあれば現場に責任をおしつけるだけ。それでは学校はよくならない。学校を「上から与えられた」ものから、「みなで作って行く」ものに転換しようというのが、コミュニティスクールの主旨である。」

p.70-71「
コミュニティスクールの学校運営協議会ができて、保護者や住民代表が参加する組織体が作られ、そこに正式に権限が付与されたことで、住民参加の組織が機能する仕組みができた。中竹はそう感じている。協議会が教員人事につて「意見を表明できる」ということは、人事権そのものをもつことではないが、住民参加の機関である学校運営協議会が法律に基づいて正式に表明した「意見」は、人事権をもつ都道府県教育委員会にとって非常に重いものである。中竹はそのことを「カードを持つこと」だと表現する。そして、権限とそれにともなう責任を果たすためには、「カードを持っているが、めったにそれを切らないことが大事だ」と言うのだ。」

p.75「
杉並区にとってコミュニティスクールは、区としての基本的な教育改革政策を実現するための重要な戦略的ツールのひとつである。2005年度の4校を皮切りに2007年度に2校（中学校）、2008年度に1校（小学校）が新規にコミュニティスクール指定されている。」

p.88-89
三鷹教育ビジョン内の「三鷹方式の義務教育学校」方式
・中学校区を単位とした地域連携による小中一貫学校
・学校統廃合を行わない
・コミュニティスクール指定をし、小中一貫教育にふさわしい教員採用を促進するなど自律的な学校運営を基盤にする
↓
にしみたか学園が第1号（2006年度）
http://www.education.ne.jp/mitaka/nishimitaka/

p.95「
多くの自治体がコミュニティスクールや小中一貫校などの「先進的」取り組みを実施している。しかしそのほとんどは、比較的条件のよいひとつふたつのモデル校だけで実施しており、一部の自治体では、モデル校を半ば「広告塔」のように莉桜しているケースも見受けられる。貝ノ瀬（現・三鷹市教育長）は「いい学校を作るなら、モデル校だけではなくすべての学校をよくすべきだ」と考え、三鷹方式を編み出し、全市的に中学校区ごとに小中一貫コミュニティスクールを作るという方針を打ち出した。ほとんどの自治体がいくつかのモデル校で満足している時に、すべての学校をよくしようというこの貝ノ瀬の方針は、かなりの英断をともなったイノベーションであると言える。」

p.97
貝ノ瀬先生が作ったSA制度：
地域の人が授業のアシスタントとして正規の授業の運営に参加する
教員にとっては、しっかり授業準備をし、良い教材を用意しなければならない
↓
これは、総合的な学習の時間にゲストを呼んで「おまかせ」するよりもずっと大きなプレッシャーがかかること

p.125「
教育は一般商品やサービスとは違って、通常の市場競争を通じてよくなるものではない。しかし、公立学校は「お客が来ることが決まっているまずいラーメン屋」になり、「学級王国」や「情報ブラックホール」になる傾向がある。それらの問題は、何もせずに放っておけば自然に改善されるということはない。完全なものでなくても現状の把握を行って、他と比較し学校内外で情報を共有することで、ある種の「競争」、でないとしたら、ある種の緊張感が生まれる環境を意識的に作り出すことが必要だ。」

p.190
京都市には「教員FA制度」がある。
・10年以上京都市の公立学校に勤務い、現任校在職が3年以上の教員が、現任校の校長の承認を得て、自分で教えたいことや研究したいことを述べて異動の意思があることを表明する。
・FA希望者リストを各校長が見て、学校のニーズと一致すればオファーを出す。
・交渉がまとまれば教育委員会によって配属される

p.197「
「ひとつの学校でうまく行けば、他のすべての学校でもうまくゆく」という原則に基づいて、「いい学校」を全市に広げる。これが門川の基本的な戦略のひとつだ。「放っておいたら広がらない」と門川は言う。そこには計画と具体的な方法論がないといけないというのだ。（略）すべての学校を形だけ平等に扱うのではなく、「ここぞ」と目をつけた学校に力を注ぐ。しかし、それは「勝ち組、負け組を作る」ためではなく、逆に、すべての学校が「いい学校」になれるというムーブメントを作るためである。モデル校で、移植可能な「プログラム」を作り、目に見える形で成果を出し、それを他の学校に広めるのである。」

p.219-220「
門川と話していると「やり切る」という表現をよく使う。新しい取り組みを率先して行う校長に対してはとことん支援する。リスクがあることを承知の上でやっていることだから「はしごは絶対に外さない」と言う。「そうでなければ、問題だけは起こさないような校長ばかりになる」からだ。教育長と一緒に新しいことに向けて動く校長が、自らをバルネラブルにすることのリスクを小さくしているということだ。学力テスト、国旗・国歌、全教員に毎週、週案や授業計画を提出させること、課題がある教員に対しては徹底的に指導しだめなら「イエローカード」や「レッドカード」を出すこと。必要なら「腕力」を使ってそれらを「やり切る」。そのことで、「ハート」が、外にあるものをそのまま持ってきたものではなく、それぞれが自分たちの心の奥にあるものを想起するものになる。日本文化が培って来た情緒に行きつくための内的・心的な「型」の実践である。」

p.238
ソーシャルイノベーション研究において、どこかで成功したプログラムが広く波及することを「スケールアウト」と言う。

p.245-246
カ・ブーム！ KaBoom!
＝アメリカ中の子どもの誰もが歩いて行ける距離に遊び場（や公園）を作ることを目指すNPO
↓
カ・ブームの本部が提供するものは…
コンセプト、ミッション、方法、イメージ、勇気と連帯感、ノウハウとスキル、一定の資源（助成金、ウェブページ、オンラインコミュニティ、研修など）

1995年にスタートしてから2008年現在、1400以上の遊び場が誕生するのを支援。