福沢恒『プロジェクトマネジメント 実践的技法とリーダー育成』

プロジェクト・マネジメント―実践的技法とリーダー育成

もう何度も何度もボスに言われていることが書かれている。言われていることは間違っていない。できていない自分が圧倒的に間違っているだけ。できないだけ。ふぬー。

p.4
「
プロジェクト・リーダーの役割は、次の「3つのN」に集約される。1つめのNは、ナビゲーター（Navigator）としてプロジェクトの舵をとり、目的に向かって引っ張ること。2つめのNは、ネットエネーブラー（NetEnabler）としてネットワーク型の協働環境をフル活用し、プロジェクトをエンパワー（能力アップ）すること。3つめのNは、ネゴシエーター（Negotiator）としてプロジェクトの利害関係者への働きかけを行うことである。
1人のプロジェクト・リーダーがこの3つの役割をすべてこなしている場合もあれば、複数の人が補完しながらこの3つの役割を機能させている場合もある。いずれにせよ、この3つの役割のいずれかが欠けても、プロジェクトは失敗する。
」

p.15
プロジェクト計画書に書いておくべき内容（一般的なもの）
・プロジェクトの背景（なぜ、いまこのプロジェクトが必要なのか）
・プロジェクトの目的（何を目指すのか）
・計画作業の進め方（どのように計画作業を実施したのか）
・現状分析の結果（現状について何が問題なのか）
・プロジェクト実施後に目指す姿の定義内容（プロジェクトによって何が変わるのか）
・実行計画・スケジュール（いつ、何をやるのか）
・予算計画（いくらかかるのか）
・費用対効果（採算はとれるのか）
・要員計画（誰が、いつ、何人必要なのか）
・作業場所（どこで作業するのか）
・運営方法（どのように実行プロジェクトを運営するのか）
・予想するリスクと対応方針（プロジェクトの阻害要因に対してどのような手を打つのか）

p.18
「
プロジェクトは、目的があるから存在する。プロジェクトの目的は、つねに参照され、達成度を問われるものでなければならない。
プロジェクト・リーダーは、目的の伝道師として歩き回らなければならない。したがってプロジェクト・リーダー自身が、目的を自分の言葉として咀嚼し、メンバーに伝導できるものとする必要がある。
」

p.20
「
「雇われマダム」的なプロジェクト・リーダーの行動パターンは、①計画時点で目的を矮小化する、②最後までやり遂げずに逃げ出す、③実行後に目的が達成されていない理由をあげつらう、という3つに集約される。プロジェクト・リーダーがこれでは、プロジェクトは成功するわけがない。
」

p.23-26
プロジェクトの原則
・プロジェクトの目的はすべて、会社の戦略に通じるものでなければならない。
・プロジェクトでは、裁量の共通言語である数字を活用する。
・百聞は一見に如かず。ベスト・プラクティスを一見しなければならない。
　（業界の最先端、成功例を見て、自分たちとの差を目にすることで奮起したり、イメージを持ったりできる）

p.34
プロジェクトの原則
・タスクは、プロジェクト問い生命体にとってのタスク（1週間から1ヶ月の単位）から、個々人にとってのタスク（半日から1日の単位）まで定義されなければならない。

p.35
ETC（Estimate To Complete）
書くタスクをやり遂げるために必要な工数、所要時間の見積もり
・1回辺りの平均所要時間を求めて、回数を乗じる方法
・以前に実施した同種の仕事における実績所要時間を参照
・分量や個数をカウントできない場合＝考えれば考えるほどきりがない場合は、「使ってよい時間枠の目安」という観点から工数を定義する。

p.50
プロジェクトの原則
・効果創出のシナリオを明確にしなければならない。

p.112
プロジェクトの原則
・プロジェクト標準なくしてコラボレーションなし。複数の人が作業に着手する前に、標準を決めて周知しなければならない。

１．言語の統一
→企画書内の用語集などを作成。新規メンバーにとっても便利。
２．テンプレートの提供
３．ルール作り

p.145
プロジェクトにおいて求められるリーダーシップ
・プロジェクトの成功（約束した成果を達成すること）に強い脅迫観念を持っている
・失敗を恐れることはないが、おきてしまった失敗からはとことん学ぶ
・プロジェクトの人的側面（メンバーのやる気や能力）を重視する

p.149
プロジェクトのエンパワー＝「個人の力の和 x 集団力係数」
↓
エンパワーの方法
・一人ひとりの個人の力を高める
・集団力係数を高める、すなわち集団としてのシナジー効果が出るような仕組みを作る