上窪政久・小野弘貴『図解 プロジェクトマネジメント』
- 作者: 上窪政久,小野弘貴
- 出版社/メーカー: 東洋経済新報社
- 発売日: 2003/08
- メディア: 単行本
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仕事のための研究シリーズ。いま、何ができるようになりたいかって…プロジェクトマネジメントができるようになりたい。いい本を知っている人、ぜひご紹介ください。一時期封印していたMS Project2003を引っ張り出してくるほど困っています(笑)形から入るもんで…
以下、メモ。
p.18
プロジェクトマネジメントの全体像
=5つのプロセス群と22のプロセスから構成
■立ち上げ
1. プロジェクトの目的
2. アプローチと主要成果物
3. スケジュールと推進組織体制
4. プロジェクト予算
5. プロジェクト憲章の作成
■計画
6. プロジェクト情報の登録
7. WBS作成
8. タスク所要期間見積もり
9. タスク順序設定
10. リソース割り当て
11. クリティカルパス設定
12. コミュニケーション計画
13. リスクマネジメント計画
14. スコープマネジメント計画
15. プロジェクト基準計画
■実行
16. タスク実行
17. チームパフォーマンスの最大化
■コントロール
18. タスクの実績把握
19. 実績差異と課題
20. 変更事項コントロール
■終結
21. プロジェクト完了
22. ナレッジの蓄積
p.54
「
プロジェクト基準計画を確定させましょう。基準計画とは、実行プロセスで進捗管理をする際に、計画と実績の差異を比較する基準となる当初の計画のことです。プロジェクトを実施する環境の変化が激しく、たとえ基準計画を確定してもすぐに変更しなくてはならない場合もあります。ただしあまり頻繁にプロジェクト基準計画を変更してしまったら、基準計画の意味がなくなってしまいます。変更する基準を明確にして、変更前の基準計画と変更後の基準計画の双方を残しておきたいところです。
」
p.64
「
プロジェクトメンバーが各自ばらばらの基準で実績を報告してきたら、プロジェクトマネジャーは正確なプロジェクトの進捗情報を把握できません。報告する内容や基準を明確にし、報告するタイミングなどをプロジェクトチームで統一する必要があります。
」
↓
達成率でやるのはシンプルだが、ばらつきが出るので、タスクに実際に費やした時間(実績期間)とタスク完了に必要な残り時間(残存期間)の両方を報告する方がいい、かも。
↓
これを進捗会議で確認
「
進捗ミーティングを定期的に実施することにより、プロジェクトメンバーの緊張感を継続させ、潜在的なリスクを早期に発見し回避することができるようになります。
」
p.84
プロジェクトマネジメント組織成熟度
レベル1「場当たり的」:
組織としてプロジェクトマネジメントについての共通認識がほとんどない状態。成功は個人の能力に依存。プロジェクトの成功確率は著しく低い。
レベル2「計画的」:
組織としてプロジェクトマネジメントツールを使用し、スケジュールを計画し、実績管理をする。過去に経験した類似のプロジェクトは十分マネジメントできるが、新規案件で混乱しやすい。
レベル3「科学的」:
組織で標準化されたプロジェクトマネジメントが行われている。スケジュールとともに人的資源がマネジメントされ、コストが可視化されていて、データの分析を基にして科学的にプロジェクトマネジメントが実践されている。プロジェクト実施の予見力が高く、大きな失敗をすることが少ない。
レベル4「統合的」:
同時並行で実施中の複数のプロジェクトが統合管理されている。人的資源やコスト、ナレッジを複数のプロジェクト間で共有。専門職としてのPMが存在し、プロジェクトマネジメントの共通認識が確立されている。
レベル5「戦略的」:
実施されているプロジェクトに優先順位がつけられていて、経営環境の変化に応じて、プロジェクト運営体制はダイナミックに変化できる。自由度と柔軟性がある。経営戦略と個々のプロジェクトとの関係性が明確。
p.86
プロジェクトマネジメントプロセスの標準化
リスク&品質マネジメント
リソースマネジメント
調達マネジメント
ナレッジマネジメント
p.90
「
プロジェクトが成功するかどうかは、プロジェクトマネジャーの能力に50%近く起因するといわれています。
」