大橋禅太郎『すごい会議』

すごい会議?短期間で会社が劇的に変わる！

とてもおもしろかった。会議をこの手法でやってみようと思いました。その前に、一人会議をこの手法で開催したいな…。とっても細かく体系だって書かれているのもいいと思います。
借りて読んだ本だけど、手元に置いておきたいので、きっと買うだろうな。

以下、メモ。

p.58-62
問題点や懸念を書く
↓
全員が紙に書いたものを、1人1個ずつ順に発表する
↓
それを「どのようにすれば〜〜〜か？」の疑問文に言い換える

→p.62
「
言葉のフォーマットを変えただけなのに、こんなに差が出てくるとは、僕も驚きだった。
当時の僕も、フォーマットを変えることで新たな視点ができることを知った。
」

p.66
■「戦略的フォーカス」を設定する：
「このチームによってこれからのある期間で何が主な成果として創り出されるか」
を、次の3行のフォーマットで書く

「X年Y月Z日までに
【なんらかの数字または測定できること】を達成することによって、
【欲しいインパクト】となる」
↓
例）
「2000年3月31日までに
新製品を大手企業2社に採用され、「これはイケる！」という手紙をもらうことで、
イケてるバイラルマーケティング会社として市場から認知される」

※これにより、「共有共感の持てる短期的で明確な目標」が生まれるようになる

→p.70
「
組織やグループで目標を立てるメリットはなんだろう？
やるべきことがわかる。
達成したかどうかわかる。
進む方向が一致する。
やる気が出る。
…いろいろあるかもしれないが、それらが起こることによって一番のメリットは、
「目標を立てなければ起こらなかったことの実現可能性が最大化する」ことだと思う。
」

p.76
「
コーチをしていてよく見えるのは、放っておくと会議の時間の95%は「コメントの交換」に使われている、ということだ。
これを「明確化のための質問」「代替案の提示」「リクエスト」の3つだけに絞ると面白いほど会議が前進する。誇張ではなく2000%会議の効果性があがるのである（なぜなら普通は95%はコメントだから！）。
」

p.88
「
いままで解決できていなかった問題を解決しなければ、達成できない目標なので当たり前のことなのだが、多くの組織の場合、問題が起こると、「どうしていいかわからない」僕の小学校4年生のときと同じ状態になってしまうことがよくある
「がんばって」済む問題ではないのだ。
」

p.89-92
■集団の型
ステップ1）
問題点または懸念→パワフルな質問で表現する
・「どのようにすれば、目標を達成するために、日々の業務のパフォーマンスにブレークスルーをもたらせるか」
・「どのようにすれば○○できるだろうか？」の形にすることが大事

ステップ2）
現時点での状況→（データ/事実/何が起こったか？/何を感じ取れるか、観察できるか？）
・「私の主張では競合製品の価格のほうが安い」など10分程度で15個ほど挙げる
・現状に対するオピニオンが違っていても、それについてはディスカッションしない
・「私の主張では…」と言う表現で文章を始めると、反発感が起こりにくい

ステップ3）
提案、代替案、創造的な解決策、検討の可能性
・「私の提案は…」で始める

ステップ4）
アクション…施工の定義が決まっているコミットメント（いつまで？質？量？誰がどのようにして知るか？など）
・「私はリクエストがあります＝〜〜をしてもらえますか？」
・「私は約束します」
・リクエストされた当人は、YESでもNOでも、またはそれについて交渉してもOK
・YESが出ることによって、アクションが約束される

p.101
「
僕がコーチをやるときに、ときどき「くだらないアイデアをあと2つ追加してください」とリクエストする。
普通のアイデアは他社でもやってる。一見くだらないアイデアを、プロとして実行できるやつらはそこで確実に差が出る。
」

p.104
「
ハワードは、
「メッセージのあとには必ず（LOVE）か（FUCK YOU）が括弧に入って付いている」
と言った。
確かにそうだと思う。「その言い方だったらかえって『NO』と言ってくれよ」という「YES」は組織のなかでよく見る。
」